艾拉面临着两难的境地。刚被一家德国大型商业银行提升为首席财务官的她感到力不从心。就在11个月前，她刚从伦敦一家新兴银行加入。虽然她已被列为首席财务官继任计划的一部分，但她还没有时间完全融入系统或适应工作方式。在会议上，她仍被称为“新手”，而且才刚刚开始与高级同事建立适当的关系网。

前任首席财务官突然因长期病假离职，部门也远未稳定。艾拉在法兰克福总部33层的新C级职位上感到不安全，因为这里铺着长毛地毯，还有礼宾服务。长期向她汇报工作的副总裁们也对她有相当程度的嫉妒和怀疑。她已经开始担心即将召开的财务全员会议了，在这次会议上，她要概述自己的愿景。

一方面，她想提出一套大胆的转型理念，将其转化为制胜战略。另一方面，她觉得最好还是表达一下自己对这次意料之外的“战场”晋升的焦虑和惊讶。后者更真实，但可能从一开始就暴露出她的软弱。前者会表现出不真实的自信。周末回家的时候，她预感到自己将度过几个不眠之夜。

真实领导力的问题

在与高级领导者的辅导课上，真实领导力是一个经常出现的问题，这些领导者曾被教育要表现出英勇无畏的领导力，但同时也被鼓励要有人性和脆弱。这些二元对立以各种形式出现：危机中的乐观或诚实；员工表现不佳时的坦率或含糊；沟通中的直接或恭顺。到底该选择哪一种？

和往常一样，答案既简单又复杂：明智的做法是由内而外，明确自己的价值观。了解自己的优缺点并不意味着分享一切。但坦诚地说出自己还需要学习的东西，既体现了人性，也表达了成长的意愿。

另一方面，如果你的工作是由外而内，那么你就更有可能被政治和组织情绪的变化所左右。你最终会对他人做出反应，而不是按照自己的原则行事。

同样重要的是，在领导团队或组织时，要考虑什么能创造长期、可持续的价值，并将其作为一个恒定的视角。定期提醒人们他们工作的目的，以及为什么他们的工作会带来不同，这有助于你脚踏实地。它还能让你避免陷入短期思维或微观管理。

例如，团队成员可能会问：“如果我们没有完成季度关键绩效指标会怎么样？”你可能真的很担心这个问题，而且很可能预见到裁员。要真实地就此进行沟通，请考虑一下自己的角色。诚实可能会“吓到鸽子”，打击员工士气。撒谎会让人觉得你缺乏诚信，如果情况恶化，还会损害你的信誉。

在这两个极端之间穿针引线，听起来可能是这样的：“我相信我们正在取得进展，我们的整体战略将开始带来红利。我看到了希望的曙光，但考虑到其他选择，我感到很痛苦。我不能不考虑来自上面的压力，即如果我们不能达到数字，我们可能不得不关注成本，但我现在还看不到这一点”。

这样，你就真实地扮演了自己的角色。你正在回答一个重要的问题：此时此刻，我的回答会增加还是减少信任？

让原则指引你

领导者应忠于自己的价值观，但在表达方式上要灵活。您可能需要根据具体情况改变表达思想和情感的方式。不过，你的同事也不应该对你的价值观产生怀疑。

值得记住的是，政治家们经常忘记这一点：领导就是为他人服务。这种服务是通过在任何特定时刻做出对大多数人最有利的决策来实现的。注意，我说的是“多数”，而不是“大多数”。领导不是一场人气竞赛。有时需要做出艰难的决定。在这种时候，你需要真诚和有原则。

回到艾拉。在听取了大量相互矛盾的建议后，她决定最好的办法就是讲故事。她回避了愿景和使命，因为她觉得这还为时过早，于是她选择了讲述自己在交响乐团演奏的激情故事。

周一上午，当她站在众人面前，面对首席执行官和来自世界各地的1500多名与会者时，她的手感到发麻。

她开始说，你们可能不知道，我在一个管弦乐队里担任小提琴首席。上周，我们在几百人面前演奏了一场音乐会。当我想到今天要跟大家谈的内容时，我意识到，无论是首席小提琴手还是财务领导者，都有这样的经历。当我走上舞台时，我很紧张：我现在也很紧张，因为大家对我的期望很高。但我知道，当我领导管弦乐队时，他们期待我确定节拍。这也是我在未来几年制定和整合新战略时要做的。

就像我有时会在拉小提琴时犯错一样，我在这里也不一定总能做对，但我会始终倾听不同意见，授权给比我做得好的领导者，并向他们学习。此外，我会尊重你们在这里建立的文化，并确保像在管弦乐队中一样，在保持我们都渴望的卓越方面发挥自己的作用。

Ella振奋人心的演讲在真实性和情商之间取得了恰当的平衡。没有同理心的真实会让人感觉自我陶醉，而不是鼓舞人心。领导者需要根据团队的情感需求，判断何时以及如何表现真实。

同时，他们必须尊重职业界限。情境很重要。有些情况下需要改变语气或风格，以适应听众。但这并不意味着过度分享或做出超出工作场所规范的不专业行为。

对于领导者来说，真实永远是一个棘手的问题。关键是要坚持自己的核心价值观。无论在什么情况下，它们都会指导你如何展现和领导。