人们经常问我们如何更好地了解他人，从而成为一名更有效的领导者。我们能否解读一个人皱起的眉头或合拢的双臂，从而更好地了解他？当然，一些读懂人的知识会有所帮助。然而，我们面临的挑战是，人就是人，人的反应并不总是遵循预先设定的模式或公式。

考虑一下CEO吉尔。一天前，她刚刚在自己的公司推行了一项重大重组，她发现自己正坐在与公司首席运营官杰克的一对一会议上。杰克皱着眉头，吉尔可以合理地推断他对重组不满。但她不知道的是，杰克只是在思考工作前与儿子发生的一次令人不快的争吵。

如果领导者想要有效地领导组织并成功地实施变革，他们就需要探究团队和与之共事的个人的真实感受。否则，吉尔和杰克就会一直沉浸在各自的“泡沫”中，可能永远不会真正相遇。

探究表面之下

通用电气前CEO杰克·韦尔奇曾说过：“领导者的报酬就是他们的洞察力”。在做决策时，领导者需要了解自己、他人和环境之间的相互作用。为了发现这一切，他们需要探究。

有了探究的能力，才有可能以多种方式解读形势，了解他人是如何处理问题的（尤其是与领导者角色相关的问题），并意识到我们可能忽略了什么。

集体焦虑

调查或信息收集的一个重要方面是了解和解释团队中的焦虑来源。焦虑往往是对未来的焦虑。未来是未知的，这会引发担忧、忧虑和不安。大多数人都会对自己的职业轨迹、人际关系以及未来是否会是他们所希望（或担心）的那样感到一定程度的焦虑。

但这并不都是“坏事”。焦虑可能意味着你关心自己正在做的事情、努力的结果、周围的人以及你与他们的关系。将一群人聚集在一起，就会形成一个由个人焦虑组成的团队。加入一个团体所带来的不言而喻和无意识的压力会进一步加剧这种焦虑：我是否属于这个群体，我是否会被接受，我是否过于相似或过于不同？焦虑会表现为阻碍有效运作的个人行为模式，包括迟到、表现不佳或制造派系。

如果领导者的角色在功能上与团队相互关联，那么领导者除了自身的焦虑之外，还会感受到团队的焦虑。领导者不应将焦虑视为需要解决的问题，而应将其视为数据。就领导力而言，情绪是一种数据来源--是在这种背景下了解团队并找到焦虑来源的一种方式。这有助于让隐藏的、无意识的焦虑浮出水面，让它们有讨论的空间。然后，领导者就可以在决策和选择最佳行动方案时利用这些信息。

要做到这一点，领导者必须能够与自己进行内部对话，并与团队成员就房间里的情绪进行外部对话。

了解自己

虽然听起来有些老生常谈，但作为一名领导者，自我意识对于全面诊断形势非常重要。进行内部对话的能力是一种自我管理技能，它能让你避免自动驾驶的反应，并提供思考的空间。

领导者必须反思自己的反应和焦虑，无论是情绪上的还是身体上的。他们应该以自己为标尺，找出他人焦虑的原因。如果领导者内心产生焦虑，他们需要进行自我管理。有些人称之为韧性，我们将其定义为“承受痛苦并从痛苦中学习的能力”。如果把痛苦当作信使来欢迎而不是回避，我们就能最大限度地发挥痛苦的价值，并从中受益。

了解你的团队

对他人的探究，以及与他人的探究，需要系统性思维。如果领导者认为焦虑来自团队，那么仅仅激励团队成员朝着目标前进是不够的。相反，领导者必须考虑如何提供结构和控制，从而将焦虑转化为创造力的能量。

领导者需要与团队进行感性认识对话，以了解团队成员的个人假设和观点。就像杰克的情况一样，没有人真正知道其他人会带来什么问题。

例如，领导者常常把工作场所中的不同小团体视为需要解决的“问题”。他们会邀请相关人员参加会议，以协调和改善沟通。会议气氛融洽（如果紧张的话），每个人都说了“正确”的话，以保持和谐的印象。但是，一切都没有改变。

要想产生真正的影响，领导者需要了解团队中每个人对现状和彼此的感受。用同样的例子，领导者可以问：“我注意到你在会议上说得不多。你是怎么想的？”也许组员的冷漠表情并不是不愿意合作的表现，而是因为担心自己的建议会被嘲笑。他们交叉双臂可能是出于防卫心理，但也可能是为了应对所感受到的压力，或者仅仅是因为衣服上的扣子掉了！

我们需要注意的是，不要根据行为线索做出假设，并将其视为唯一的真理。

真实对话是上策

如果一个团队的整体焦虑水平能够得到控制，从而使团队能够有效地运作、创造和协作，那么领导力就是成功的。

自由分享个人经历的团队可以减少隐藏的叙述，让其他人对他们的处境感同身受。通过探究增进理解，误解对方的机会就会大大减少。由于团队有了处理集体焦虑的语言和开放性，这就建立了更强的归属感。此外，当领导者能够看到他们所感受到的痛苦并不主要属于他们自己时，他们就可以避免被集体痛苦的责任压垮。

表达情绪（包括那些可能感觉不愉快的情绪）不仅对个人的健康有益，也是他人了解你作为领导者的窗口。用语言表达情绪会给我们的大脑发出信号，表明我们拥有自主权。这减少了本能的“警觉”模式，从而避免了冲动行为，同时让我们扩大了对他人和自己的了解。这是我们鼓励MBA学生在个人领导力发展课程（由我们指导）中培养的一项核心技能，也是每一位希望卓有成效的领导者都需要练习的技能。

害怕表达自己情绪的团队会剥夺彼此建立信任关系的机会。他们互相容忍，直到忍无可忍，然后退出。人际关系沦为交易关系；团队之间玩得很好，但却不真实。

愿意奉献自己，可以让他人了解你，并与你建立领导者的关系。如果对建立关系有真正的兴趣，团队就需要承担风险，谈论他们对彼此的感觉，并尝试去了解这种感觉。“探究”是一门积极建立关系的艺术，这种关系会不断发展，需要不断解读。

领导者应发挥自己的敏锐性，认识到自己的偏见，并利用自己的情感敏感性，尝试理解他人的主观现实。只有这样，他们才能根据团队当时的情况做出更好的决定。

最终，没有固定的答案。探究过程可能会让人感觉走弯路，需要时间、耐心和好奇心。然而，结果更具有可持续性，因为小组已经建立了真正的好奇心文化，这有助于他们的表现和发展。