总经理的时代要结束了！总取而代之的是，有本事整合不同领域的领导者，他们将是公司眼里的珍宝。

如果我有决定权，我会废除总经理这个职位，全才的“纯总经理”很难成功，因为他们不懂管理对象的特定知识，相对的，专精特定领域的经理人开始崛起。

尤其，当美国硅谷银行等连环倒闭，欧洲大银行瑞信轰然殒落，全球离金融危机越来越近，企业更需要专家领导者，肩负重任。此时他们崛起的速度，只会更快，不会变慢。

不过，专家领导者此时也更需要具备整合的能力。因为公司为了开发新市场或并购新团队等各种理由，不但会要求这些专家在自己领域上展现专业，还得跨出舒适圈，去领导不同领域的团队，并进一步变成具有整合力的领导者。

所以任何职场上的专业人才，不管你是大企业的财务总监、业务主任，或是连锁咖啡厅的店长，请都准备好你的降落伞，公司可能随时要你空降到陌生战场，跟陌生部队共同作战。

因此，你不但得是位专家，也必须成为整合领导者，化解各种领导难题，才能在职涯的阶梯继续往上爬。

问题一：不熟悉新领域，团队也不信我有本事，怎么办？

解方：不见得什么都懂，但要找出你的“无形价值”

带领陌生的团队，你不必什么都懂，但你要相信还是能贡献无形的价值。专家领导者为公司提供的价值，具体明确；但整合领导者的价值，就没那么确定（指具有无形价值）。

对于解决问题，你会如何提供帮助？

如果不参加会议，你的团队和公司会错过什么？

专家领导者可以进行思考练习，找出可带来什么样的贡献，进而定位自己在团队里该扮演的角色。当然，你也可以主动出击，询问团队成员，你可以提供他们哪些帮助，并注意到没有办法用价值衡量的部分，例如：通过你的人脉结识某个重要客户、能够代表他们向更高层管理团队争取利益等。

问题二：当团队说“过去都是这样”怎么改变团队想法？

解方：与其用命令，不如用提问的方式

物理学家牛顿（Isaac Newton）曾说，物体质量越大，惯性越大。惯性大的不只物体，还有人做事的方法，不容易改变，可是专家领导者通常空降的目的，就是要打破惯性，用新的方法做事。

面对一个萝卜一个坑，没办法多工工作，效率不高的新领地，专家领导者此时通常以为自己是“救世主”，要强行扭转过去的做事方法，但反而容易踢铁板，造成与团队对立。

第一步，千万不能轻易否定他们的做法，而是用问问题的方式，找出他们背后这么做的理由。

专家领导者常选择“指挥”团队，但整合领导者是“赋能”团队，这两者的差异，除了心态外，还在于对团队的提问方式。专家领导者的问题都是找出“下一次你该怎么做？”但整合领导者则是问出“下一次你想用什么不同的方法做？”

专家领导的指挥方法，会造成两个问题：第一，为了告知其他人怎么做工作，领导者须首先厘清任务的所有细节。第二，告知确定的工作会让下属失去动力，其实下属们也会想靠自己努力找到解决方案。

但授权是一种温和的询问方式，一个通过提问，指导对方边思考边解决问题的过程。

问题三：团队内有派系斗争，如何才能凝聚共识？

解方：把成员当圆桌武士，增加与团队的亲密度

有人在的地方，就有江湖。专家领导者在管理新团队时，最担心的就是团队内部派系林立，而无法凝聚团队共识。日本无印良品前社长松井忠三解决公司内部派系问题，运用的是“轮调制度”，也就是将员工调派去完全不熟悉的部门。不但维持员工竞争力，让他们熟悉各部门，更没有机会形成“维护自己和部门利益”的派系冲突。

但领导者不见得有权力调派团队成员，那该怎么办呢？领导者可以运用一些小技巧，强化团队内部凝聚力，如让团队在期限内共同合作某项任务，或让团队成员有共处时间，增进彼此了解，以及通过任务审查，让成员能说出完成任务中喜欢、不喜欢之处，以及未来采用的方法，进行交流。

专家领导就像轮毂与辐条的关系，也就是以专家为中心，其他成员只是辐条，听从专家指挥调度；但整合领导则是把成员当圆桌武士，能自由的跟你讨论交流，尤其当你领导不同类型人才组成的团队，因为他们拥有不同的信息，更能激荡出创新源泉。

不过，要让团队成员不分派系都信任你，这也是需要技巧的。

“可信度公式”：可信度=（可靠度+可依赖度+亲密度）÷自我定位。

除提升你在成员心目中的可靠度和可依赖度外，亲密度是可信度里最重要的个体因素。不过她认为，要增加与团队成员间的亲密度，你就得愿意“承受一定的风险，并坦露内心。”例如，当你愿意在对方前承认自己的弱点、局限，以及犯过的错误等，虽然暴露不足，但这会让成员觉得你真实，反而更相信你。不过，你同时也需要评估自己，在擅长的领域是否有强大的自信，才能在弱点与自信间取得平衡。

问题四：单枪匹马空降，怎么找新队友？

解方：运用头脑风暴、鼓舞成员发挥潜力以建立同盟

根据盖洛普顾问公司调查发现，工作建立密切友谊，可提高员工满意度达50%。员工需要友谊，空降的专家领导者更需要有盟友，推展任务目标将会更顺利。

在平均10到12个人的会议中，强力结合的三个人就能改变会议走势，领导者可以藉由和成员头脑风暴建立同盟。方法是：你询问各方意见，认真倾听并吸收合理的部分，这等于与各方建立起同盟，因为你的最终决策，包含他们重视的东西，他们都贡献了部分理念。

做为专家型领导者，你藉由理性及逻辑来展现事实，以解决问题并对结果产生影响，但整合领导者并非如此，他们通过人际关系与外交手段成为更有影响力的驱动因素，因此他们更能激励鼓舞他人，让团队成员发挥潜力。

波克夏董事长、股神巴菲特（warren Buffett）不但精于投资，也善于领导。“我的目光必须越过前方的山丘，带领同事也和我一起看到山丘后的风景，”他曾在股东会上指出，领导就是“我让他能够做他热爱的事，我的贡献就是让他能够充分释放自己的能量。”

你不需要成为样样精通的主管，也不必强悍的咄咄逼人，当你有能力整合其他员工、激发他人的能力，你一样能够为公司创造最大的价值。