创新型组织:向设计公司学
作者:编辑部
2020-11-23
摘要:世界顶级的设计公司将创新几乎归结为一门科学。对于希望建立创新能力的传统企业来说,设计可以成为理想的催化剂。

1993年,三星电子董事长在洛杉矶一家电子商店里有一个令人惭愧的发现。他发现自己公司的电视机被放在后面一个低矮、被遗忘的架子上,而索尼和松下的型号则占据了前面的窗口。对他来说,这说明三星的全球地位非常糟糕。不久之后,他开始对公司高度儒雅的文化进行大刀阔斧的改革,目标是让三星成为世界一流品牌之一。

命令高层管理人员将工作重点从节约成本转向创造独特的、必须的产品。1994年,三星开始与IDEO等几家设计公司合作。第二年,三星成立了内部设计学校(与总部位于加州帕萨迪纳的著名设计学校艺术中心设计学院合作),其课程包括纽约、巴黎、德里等许多创意热点地区的艺术和文化之旅。也许最值得一提的是,三星是消费电子领域为数不多的设立首席设计官职位的大公司之一。随着时代和技术的变化,三星的实力也在不断增强。2014年第一季度,该公司在全球范围内的智能手机出货量为8500万部,比四个主要竞争对手的总和还要多。

设计变革的催化剂

设计对三星的转型至关重要,在很多方面都比消费者更容易看到。在产品变得时尚优雅的同时,三星也在幕后重新调整其组织文化,以符合李董事长的训令:“企业最重要的资产在于其设计和其他创新能力”。简而言之,在这个流行语实现科技普及之前,该公司就在教自己如何创新。

如今三星最大的竞争对手--苹果公司的故事与三星有某些相似之处。80年代末,在建立由鲍勃·布鲁纳(Beats耳机背后的设计大师)领导的工业集团之前,苹果曾经只有几个设计师,他们会通过IDEO等设计公司完成大部分设计工作。布鲁纳最终聘请了乔尼-艾维(Jony Ive),与乔布斯一起领导了由第一台iMac发起的设计革命。

三星和苹果摸索出一条21世纪的成功之路,受到其他品牌的推崇和效仿。但是,太多的公司仍然把他们的设计藏在一个孤岛中,在那里,它几乎没有整体的组织影响。

孤岛式的做法无法利用设计师除了创意之外所带来的一切。顶尖的设计公司如IDEOContinuumEightInc.不仅有一套完善的流程,将创新机会转化为真正的创新,而且还有一套与这一流程完全一致的组织要素。如果企业需要一个创新的榜样,他们只需要看看设计公司。

设计公司的三个I

设计师最宝贵的能力与Photoshop,或任何“设计”的工具或技术无关。他们更多的是确定方向而不是执行指令,更多的是根据实际需要来塑造创意而不是沉迷于幻想。通过观察许多设计公司的工作方式,我发现了他们特别擅长的三种核心组织能力,它们也构成了任何创新之旅的基本要素:以用户为中心的洞察力,深入而多样化的构思,以及快速而廉价的迭代。

以用户为中心的洞察力。为了以新颖的方式创造价值(创新的目标),你必须首先找到这样做的机会。从哪里开始寻找很容易看到--从最终用户那里--但在复杂的用户体验中发现和综合可操作的信息要困难得多。客户调查和焦点小组简化了这一过程,但往往脱离了人们在市场上的真实反应。相比之下,设计师更倾向于观察而不是询问,发展同理心来辨别未被表达出来的,甚至是无意识的用户需求。正如设计公司EightInc.CEO Tim Kobe所说:“在这些创新项目的所有设计决策中,我们代表的是最终用户。”这也是为什么与目标用户建立共鸣至关重要的原因,就像Continuum在与宝洁公司合作重振帮宝适品牌时所做的那样。设计师通过观察妈妈和他们的宝宝,意识到妈妈们最终关心的是婴儿的成长,而不是纸尿裤本身。考虑到这一点,他们设计了一个针对不同发育阶段(SwaddlersCruisers等)的高级纸尿裤系列,而不是按年龄划分。

深入而多样的创意。设计师们根据对用户的洞察,产生了大量的新想法。这个阶段是他们释放创造力的时候,在付诸实施之前,他们会想出尽可能多的、与众不同的潜在解决方案。这些初步的解决方案是组织过程中刻意培养各种观点的产物。设计公司并不回避古怪和特殊的声音,而是在一个思想自由和玩乐的氛围中寻找他们并鼓励他们的贡献。在IDEO,游戏性是如此重要,以至于他们建立了一个玩具实验室,设计师通过与18个月大的孩子一起玩耍来构思和测试他们的一些作品。

快速而廉价的迭代。设计师们明白,构思阶段的创意冲动只能让他们走得更远。他们会迅速将想法具体化,当想法没有达到预期时,也不羞于宣布失败。对于设计师来说,失败不是负面事件,而是学习经验。生产快速而廉价的假人版本来测试概念,意味着即使实验失败,也是双赢。总部位于新加坡的多学科设计咨询公司Awaken Group用堆叠的纸箱代表墙壁,制作空间的“低分辨率原型”。这样一来,当客户走过演示空间时,可以在瞬间对设计进行改动。

许多开发新产品或服务的公司都会进行洞察、构思和迭代,那么是什么让设计公司与众不同呢?是他们处理这三个不同阶段的方式。在洞察时,调整他们的流程和组织元素,鼓励以用户为中心;在构思时,促进产生许多不同的想法;在迭代时,庆祝快速和廉价原型的产生。那么,对于成熟的组织来说,面临的挑战是如何协调业务的方方面面,使他们能够在不破坏其高效运营能力的前提下,产生自己版本的洞察、构思和迭代。

如果一家二线的韩国电视制造商能够重塑自己,成为世界上最大的消费电子公司,那么设计的变革潜力是无限的。

 


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