虽然完全远程工作的日子可能已经过去，但许多员工已经表达了对弹性工作安排的渴望。但是，随着Covid-19不再是一个全球性的健康紧急情况，更多的组织可能会要求人们回到办公室——为一场不可避免的拉锯战创造条件。

包括谷歌、Meta和安永在内的一些机构继续允许某种程度的远程工作，但其他机构则坚持要求员工全职回到办公室。弹性工作经常出现的一些缺点是入职困难，异步工作的后勤挑战，对团队凝聚力、文化和协作的侵蚀，以及员工可能变得不积极的风险。

雇主和雇员的目标之间一直存在着固有的紧张和不一致。现在，其中的许多问题被弹性工作制放大了。出于控制和协调的原因，经理们可能更喜欢亲临现场的工作环境。员工则倾向于优先考虑方便和效率，以及有意义的合作。组织机构重视绩效、文化和人才发展。

一个不太可能的解决方案在于调整绩效评估系统。这样做可以帮助调整优先事项，建立共同点，并创造一种组织文化，使灵活的工作安排帮助人们和企业蓬勃发展。

管理紧张关系

长期以来，绩效评估一直是企业绩效和人才管理的一个重要方面。除了将个人目标和组织目标结合起来，它们还有助于在变革时期共同推动组织的发展。

传统的绩效评估往往集中在具体的、容易量化的指标上，如完成交易、达到销售目标和吸引新用户。但近年来，数字化转型、可持续发展的推动和日益增长的社会意识要求企业将目光投向财务产出之外。在这个更广泛的背景下，向弹性工作制的转变是一个主要的机会，企业可以通过对合作、参与和对组织文化的贡献进行额外的衡量来平衡其绩效评估。

如果没有适当的措施，势必会出现错位的情况。例如，《微软2022年工作新未来报告》显示，员工和管理者对生产力的定义往往不同。微软2022年工作趋势指数显示，虽然80%的员工自我报告说自从远程办公后短期内提高了生产力，但54%的企业领导对其负面影响表示担忧。

一个更好的绩效评估系统可以成为一个有用的工具，来协调这些不同的观点，补充弹性工作政策，同时改善组织对员工的评估方式。它还可以起到经常被忽视的功能，即鼓励适当的行为，帮助公司更加成功。

转向结果驱动的系统

担心异步工作的经理们常常提倡回到办公室。然而，这可能会给他们的团队留下错误的印象，认为他们重视缺席和工作的执行方面。但是，一个员工在办公室的存在并不一定等同于他们的生产力。

采用基于结果的评估系统，而不是强调生产力的关键绩效指标，如工作小时数或花在每个客户电话上的时间，这些指标不太适用于弹性工作环境，可以帮助防止这种情况。它还可以将对话转向集体解决问题，并在经理和他们的报告之间建立信任。

最好的组织将接受衡量团队必须完成的结果的关键绩效指标，如客户满意度和保留率、运营改进和用户获取成本。这可以帮助员工了解组织层面的目标，定义他们相应的角色，并让他们决定如何最好地利用他们的时间来实现这些目标。通过引导行为走向更长期的解决方案，结果驱动的评估可以比传统模式更好地确保公司的持续成功。

这种共享的测量方法为该公司的毕尔伦全球总部、哥本哈根的数字办公室、在线渠道和实体店之间的协调创造了一种共同的语言。它打破了职能孤岛、产品线障碍、地理界限和时区差异，并将所有人团结在一个共同的目标周围。同时，EBIT（息税前利润）等财务指标在公司高管考核体系中的占比不到30%。

投资于员工

想在激烈的竞争中留住优秀员工的公司应该不断投资于员工的发展，并确保绩效考核能够激励工人磨练技能，刺激职业成长。但是，混合型工作通过在员工和他们的管理者之间制造一种距离感来挑战这些目标。

因此，企业必须对他们的评估政策变得更加成熟，以更好地吸引工人。做到这一点的方法之一是在现有的绩效和功效目标之上优先考虑个人成长。

组织行为学家Edward L. Deci和其他人数十年的研究表明，外在因素，如奖金和工资增长，可以提高体力劳动者的生产力和质量。但是，对于那些更具有智力挑战和需要创造性解决问题能力的工作，内在动机通常更加有效。

这可以通过一个评估过程来磨练，这个过程投资于员工的专业发展，利用他们的内在动机，并将这些动机与奖励、认可和有吸引力的新机会联系起来。例如，喜欢自己工作的单一贡献者可能更愿意通过首席执行官颁发的公司奖来获得认可，而不是被提升到人事管理的职位。一个有经验的主管可能会从指导年轻同事中获得更多的成就感，而不是被赋予更多的项目监督任务。

此外，公司可以改变其评估过程的时间表。与其进行一次或两次大规模的年度审查，经理们可以与团队成员发起更小、更频繁的检查。

由于弹性工作制，管理者和员工之间的面对面时间减少了，尽管有物理上的差距，频繁的签到可以促进定期的参与和联系。有效的管理者往往注重在重大事件后提供即时和可操作的反馈，以帮助员工改进。这种频繁和建设性的反馈与通常的“记录”方法形成鲜明对比，后者只是记录成就和错误的证据。

培养团队文化和友情

为了在不同步的工作中培养团队文化，新的评估系统可以对个人对团队和组织文化的贡献与公司的财务业绩给予同等关注。这可以改善沟通和协调，并防止形成孤岛，因为这可能会削弱归属感。

工人一般不反对去办公室。但是，考虑到通勤的成本和许多面对面会议所“损失”的时间，办公室内的经历需要被重新规划为建立团队文化和加强与同事的社会联系的重要的、高质量的时间。为了帮助实现这一目标，绩效评估可以衡量一个人对他人的学习和发展、团队士气和心理安全的贡献，这些往往是通过有意义的面对面的互动来实现的。

BCG、贝恩和麦肯锡等顶级咨询公司，以及微软公司，都将团队满意度和客户净推动者得分作为其绩效考核的一部分来衡量，这与项目交付和财务业绩一样重要。他们还征求同行和内部利益相关者对个人对团队、文化和同事发展的贡献的反馈，以衡量合作的影响。这些措施支持社区建设，帮助人们利用彼此的独特优势，同时确保在办公室的时间是有目的和有意义的。

随着管理者和员工之间的面对面时间减少，绩效评估可以用从员工的团队成员那里获得的反馈来补充管理者的评估。这可以更全面和准确地了解工人的情况，以及他们的表现对更广泛的团队成员的影响，而这些可能对经理来说并不直接或立即可见。

当法国跨国公司施耐德电气对所有高级管理人员实施360度反馈时，85%的员工说他们发现这种方法给他们带来了更积极的工作体验，并从整体上加强了员工的参与度。每年都会对结果进行分析和分享，以便在整个公司创造出一种领导效率和文化演变的感觉。这让员工在游戏中获得了利益，并在公司中获得了利益，即使他们都是不同步工作。

总而言之，理想的弹性工作制的绩效评估系统必须考虑到一系列全面的因素，而不是单纯地衡量业绩和生产力。它应该优先考虑关心个人的福祉和成长，培养团队内部和团队之间的信任和友情，建立心理安全，创造一个鼓励创新的组织文化。

迫使工人回到办公室的简单政策可能会引发负面情绪。建立一个以结果为导向的绩效评估系统，可以引导企业在未来的弹性工作中走一条有效的道路。